Negli anni ’60 e all’inizio dei ’70, la Chrysler Company period un colosso nel settore delle muscle automotive. Ha lanciato sul mercato le Dodge Charger e le Plymouth Barracuda con motori Hemi V8 che superavano i 425 cavalli. Rumorose, veloci ed eleganti, queste auto hanno reso Chrysler un’icona culturale e l’azienda ha continuato a puntare su di esse.

Tuttavia, ciò che contribuì a definire gli anni di gloria della Chrysler preparò anche il terreno per la sua caduta. L’ossessione della casa automobilistica per le auto sportive advert alto consumo di carburante, anche quando i prezzi della benzina salirono alle stelle, non period in linea con le auto più piccole ed efficienti che i clienti desideravano. Nel 1979, la Chrysler period sull’orlo della bancarotta e fu costretta a chiedere un salvataggio governativo di 1,5 miliardi di dollari, il primo in assoluto per una grande casa automobilistica.

Fortunatamente, un dirigente automobilistico esperto, Lee Iacocca, assunse la carica di amministratore delegato e ribaltò la situazione. Abbandonò la vecchia strategia, orientando Chrysler verso modelli più accessibili. La linea Ok-Automobile divenne un successo e i minivan crearono una categoria completamente nuova di veicoli familiari che vendette milioni di unità.

A volte crescere significa abbandonare i punti di forza del passato e concentrarsi su un cambiamento di rotta, ma la decisione di farlo raramente è semplice. Spesso significa mettere in discussione strategie e competenze che un tempo hanno portato al successo e uscire dalla propria zona di consolation. Ora che l’intelligenza artificiale di nuova generazione sta trasformando i settori industriali a grande velocità, stiamo vedendo come l’attaccamento alle vecchie formule possa ancora portare al declino, e anche più rapidamente.

“L’adattabilità è più importante che mai”, osserva Zoltan Vass, CIO advert interim, CTO e co-fondatore di International Tech Advocates – Way forward for Work. “Le competenze approfondite sono ancora importanti, ma senza adattabilità, i chief e le aziende rischiano di diventare rapidamente obsoleti”.

Secondo il sondaggio State of the CIO Survey 2025 [in inglese] di Foundry, oltre l’80% dei CIO riconosce che il proprio ruolo è ora incentrato sull’innovazione e la trasformazione piuttosto che solo sulle IT operation. Questo cambiamento implica la necessità di modificare le strategie, riqualificare i workforce e riconsiderare gli strumenti con cui lavorano.

Nel paradigma odierno, ciò che distingue i CIO è la capacità di adattarsi quando le vecchie strategie smettono di funzionare, di bilanciare il rischio con le opportunità e di guidare le aziende attraverso l’incertezza.

Un approccio calcolato

L’adattabilità sembra semplice, in teoria, ma quando e come i CIO dovrebbero abbandonare strumenti e process collaudati è un’altra questione. Dovrebbe basarsi su sicurezza, ROI, scalabilità e conformità, piuttosto che sull’istinto, poiché è necessario un quadro più strutturato per le decisioni difficili e un modo chiaro per spiegarle agli stakeholder.

“Se questi criteri sono chiari, dire no a un fornitore o, addirittura, a un CEO è misurabile e le persone possono comprendere il ragionamento, piuttosto che percepirlo come arbitrario”, rileva Dimitri Osler, CIO e co-fondatore del fornitore di piattaforme UCaaS Wildix. Egli raccomanda, inoltre, che ogni adeguamento sia legato a un risultato misurabile, che può variare dal risparmio di ore, a una maggiore soddisfazione dei clienti o all’impatto sui ricavi.

Decidere quali strumenti o processi mantenere e quali eliminare richiede naturalmente tempo e un’attenta valutazione. “I CIO non dovrebbero sentirsi in dovere di sostituire completamente la loro tecnologia”, spiega Joe Partlow, CTO dell’azienda di sicurezza informatica ReliaQuest. “Nulla dovrebbe essere ritirato senza una valutazione approfondita dell’impatto di story decisione e senza assicurarsi che non comprometta alcun sistema o processo”.

Uno dei modi per aumentare la flessibilità è utilizzare sistemi modulari in grado di adattarsi al mutare delle condizioni, che si tratti di pressioni di mercato, nuove normative o nuove tecnologie. “Nel nostro caso, ciò ha significato progettare piattaforme in cui è possibile aggiungere nuovi agenti AI senza stravolgere tutto”, dichiara Osler. “Il principio è lo stesso: avviare un progetto pilota su piccola scala, dimostrarne il valore e scalare rapidamente una volta che si è certi che funzioni”.

Sia Osler che Partlow raccomandano ai chief di essere aperti a strumenti più all’avanguardia e di dare ai workforce la possibilità di sperimentare nuove idee o soluzioni various.

“La curiosità è stata l’abitudine più pratica”, prosegue Osler. “Provo le cose da solo prima di chiedere a qualcun altro di farlo. E ho imparato advert ascoltare attentamente le persone che ne sentono per prime l’impatto: il personale, i companion e i clienti”.

Tuttavia, non tutti gli esperimenti avranno successo e i CIO non dovrebbero prendere il rifiuto sul personale, ma avere l’umiltà di abbandonare le idee, “anche quelle che hanno sostenuto personalmente, quando non aggiungono più valore”, aggiunge Osler. Dovrebbero anche tenere presente che testare strumenti, parlare con le persone e prendere decisioni difficili può essere estenuante.

“L’adattabilità richiede energia, chiarezza e resilienza”, sottolinea Vass. 

“Queste qualità si ottengono solo quando ci si concede il tempo di ricaricarsi”.

Consigli sopravvalutati

Non tutti i consigli sull’adattabilità meritano di essere seguiti. Mantra come “fallisci rapidamente” sembrano stimolanti, ma possono fuorviare i CIO. Il rischio è quello di disperdere troppo le energie dei workforce, inseguire mode passeggere e perdere di vista le priorità reali.

“Il consiglio più sopravvalutato è l’thought che si debba adottare immediatamente ogni novità per non rischiare di rimanere indietro”, precisa Osler. “In pratica, un’adozione avventata crea solo un debito tecnico e culturale che in seguito rallenta il lavoro”.

Un altro consiglio che egli contesterebbe è l’thought di una riorganizzazione costante. “Il cambiamento nice a se stesso non rende i workforce più adattabili”, riflette. “Li destabilizza”. La vera adattabilità deriva da adeguamenti ben radicati, in cui ogni cambiamento è legato a uno scopo, altrimenti si crea solo movimento senza progresso, aggiunge Osler.

Anche Dan Carpenter, CIO dello sviluppatore di software program Amplitude, avverte che esiste una cosa chiamata flessibilità eccessiva [in inglese]. Quando i CIO si piegano troppo, rischiano di perdere la concentrazione e la credibilità. “Se i CIO sono eccessivamente adattabili, non riusciranno a realizzare le priorità e gli obiettivi aziendali che si sono prefissati”, evidenzia. “Se diventiamo eccessivamente adattabili alle mutevoli priorità aziendali, non riusciremo a soddisfare le aspettative di consegna perché non c’è abbastanza tempo”.

Una questione di cultura organizzativa

L’adattabilità è un’abilità che può essere affinata, ma in molte imprese ci si aspetta che i CIO sviluppino questa capacità da soli, senza la formazione o il supporto adeguati, il che li rende vulnerabili al burnout.

“L’adattabilità non può essere semplicemente richiesta ai chief”, cube Mitra Madanchian, vice presidente e professore associato presso la College Canada West di Vancouver. “Deve essere coltivata all’interno del sistema organizzativo nel suo complesso”.

Un modo efficace per sviluppare l’adattabilità è creare una cultura dell’apprendimento costante, in cui ci si aspetta che i dipendenti di tutti i livelli crescano. Ciò può essere ottenuto considerando il cambiamento come un’opportunità, non come un disturbo. Anche strutture come le gerarchie più piatte possono svolgere un ruolo importante, perché consentono un processo decisionale rapido e danno alle persone la fiducia necessaria per rispondere alle circostanze mutevoli, aggiunge Madanchian.

Altrettanto importante è creare ambienti che incoraggino le persone a uscire dalla loro zona di consolation senza timore di fallire. Le aziende che abbracciano l’thought di uno spazio sicuro consentono alle persone di sentirsi a proprio agio nel provare cose nuove e nell’esprimere le proprie preoccupazioni. Il rovescio della medaglia, una cultura della paura o del silenzio, soffoca l’innovazione e impedisce a tutti di adattarsi quando è più importante. La ricerca in merito è chiara. “Quando le imprese premiano la curiosità, la resilienza e la risoluzione collaborativa dei problemi sono in una posizione di gran lunga migliore per adattarsi alle proceed trasformazioni guidate dall’intelligenza artificiale”, aggiunge Madanchian.

Formare i chief affinché diventino adattabili richiede una combinazione deliberata di comprensione tecnica e sviluppo incentrato sull’uomo. In primo luogo, devono sviluppare competenze digitali, in particolare nell’ambito dell’IA, al nice di prendere decisioni informate. Successivamente, devono essere formati al pensiero sistemico, per aiutarli a vedere le interdipendenze e anticipare le implicazioni più ampie del cambiamento.

Il programma di studi per l’adattabilità [in inglese] dovrebbe includere anche il pensiero critico e il processo decisionale. “La resilienza e l’agilità sono ugualmente importanti e possono essere rafforzate attraverso la pianificazione di scenari, simulazioni di crisi e l’esposizione a situazioni di downside fixing non familiari”, sostiene Madanchian. “Il processo decisionale etico dovrebbe essere una componente centrale della formazione, garantendo che i chief siano in grado di gestire dilemmi complessi relativi a dati, privateness ed equità”.

Carpenter sottolinea inoltre due competenze che avrebbe voluto conoscere prima nella sua carriera. La prima è come gestire gli stakeholder. “Se non si è in contatto con gli stakeholder e non si ha un modo chiaramente definito per discutere le proprie priorità, i chief rischiano di incontrare problemi lungo il percorso”, fa notare. La seconda, cube, è la gestione del tempo, una capacità strategica che consente ai chief di fissare aspettative realistiche. Una migliore gestione del tempo può consentire ai CIO di evitare di assumersi impegni eccessivi e di non riuscire a mantenerli. 

Il dottor Tobias Bock, ricercatore e managing companion della società di consulenza tecnologica Nexery, sottolinea che i chief devono imparare a tollerare al meglio l’incertezza e l’ambiguità e utilizzare queste competenze per aiutare a lavorare in workforce interfunzionali in cui esseri umani e macchine collaborano.

“Tra cinque anni, il posto di lavoro sarà caratterizzato da un modello ibrido di esseri umani e IA”, afferma. “Le gerarchie si appiattiranno perché l’intelligenza artificiale riduce i costi di coordinamento e il ruolo del CIO si evolverà in quello di orchestratore della collaborazione tra esseri umani e macchine”.

Madanchian concorda sul fatto che questa ultima generazione sperimenterà grandi cambiamenti nel modo di lavorare delle persone, con i CIO in prima linea. “Il posto di lavoro del prossimo futuro sarà intelligente, adattabile e interconnesso, ma il suo successo dipenderà in larga misura dai chief in grado di integrare la tecnologia avanzata con qualità distintamente umane”, conclude.