情報システムの最前線で：35年のキャリアが語る企業の変革と挑戦

1991年、新卒で花王に入社して以来、私は一貫して情報システム、特に基幹系システムの分野を歩んできました。今年で35年目を迎えますが、その間、会計からサプライチェーン、人事まで、幅広い領域を経験させていただきました。

キャリアのスタートは、国内の会計システム担当でした。ちょうどその時期に、国内基幹系システムの再構築という大規模プロジェクトが始まり、運よくそのチームに加わることができました。会計という、あらゆる業務に関わる領域を最初に経験できたことは、非常に貴重な学びでした。

その後、海外関係会社のシステムを担当するグループに異動し、2000年にはアジア地域で業務標準化・業務改善プロジェクトに参画。SAPを活用したこのプロジェクトでは、サプライチェーンの生産・マニュファクチャリング領域を担当し、アジアの変革期を現場から体験することができました。

2013年頃までそのグループに所属し、アジアから他のリージョン、そして日本へと展開し、複数のプロジェクトを並行して進める体制の中で、プロジェクトマネージャーとしての経験も積みました。この期間が、私のキャリアの軸となっています。

そして、想定外の展開として人事システムの担当に。人事の知識が全くない状態からのスタートでしたが、花王グループ全体を俯瞰したグローバル人事システムの構築プロジェクトに携わり、プロジェクトマネージャーとしての役割を果たしました。

現在は、デジタル戦略部門の中で、4つの機能センターのうちの一つである情報システムセンターの責任者として、基幹系システムの全体を統括しています。これまでの経験を活かしながら、技術と業務の両面から、花王のデジタル変革を支える役割を担っています。

「できるわけがない」を超えて：グローバル人事システム構築の舞台裏

私のキャリアの中で特に大きな成果だったと感じているのは、2つのプロジェクトです。

1つ目は、2000年にアジア地域からスタートしたSAPを活用した業務標準化・改善プロジェクトです。

当時、各国のシステムはスタンドアローンでバラバラに運用されており、情報の収集や比較には膨大な手作業が必要でした。そこで、統合された仕組みを導入し、主要な品目コードや勘定コードの標準化を進めました。

特に印象深いのは、KPI（評価指標）の標準化です。

今では当たり前のように使われているKPIですが、当時は体系的な整理が進んでおらず、ツリー構造で関連性を整理したり、計算式を定義したりと、基盤づくりから取り組みました。これにより、アジア地域の状況をほぼリアルタイムで把握できるようになり、迅速な意思決定が可能となったのです。

また、この期間を通じて、情報システム部門としての内製力も高まりました。SAPのような大規模システムでは外部コンサルタントに頼るのが一般的ですが、小規模なプロジェクトであれば自社で展開できる力を養い、コストやスピードの面でも大きな成果を得ることができました。

2つ目は、グローバル人事システムの構築プロジェクトです。

それまで会計やサプライチェーンが中心だった中で、人事領域は少し遅れていたのですが、グローバルな人材管理や組織状況の把握を可能にするための基盤づくりに取り組みました。

このプロジェクトは、約1年半という短期間で世界同時導入（ビッグバンアプローチ）を実現したもので、当初は「そんなことはできるはずがない」と海外メンバーからも反発がありました。しかし、チーム一丸となって取り組み、見事にやり遂げることができました。

この2つのプロジェクトは、私自身のキャリアの中でも特に大きな転機となり、自信と成長につながる貴重な経験だったと感じています。

コミュニケーションがすべてを変える：グローバル展開の成功要因

標準化プロジェクトを進めるうえで、最も難しいと感じたのは、国や会社ごとに異なる既存の業務プロセスとの向き合い方でした。各国にはそれぞれの歴史や慣習があり、それを変えることは簡単ではありません。

だからこそ、まず大切なのは、現地との信頼関係の構築です。

大きな変革に巻き込むには、相手の立場に立ち、なぜ標準化が必要なのか、その理由と効果を丁寧に説明することが欠かせません。

「これが標準だから」と一方的に押しつけるような姿勢では、理解も納得も得られません。

実際、MRP（資材所要量計画）を毎日実行するという仕組みを導入しようとした際には、「そんなものは頭の中に入っている」「Excelで十分」といった反発もありました。それでも、なぜそれが必要なのかを根気強く説明し、納得してもらうことで、変革を進めることができました。

この経験を通じて身についたのが、説明責任の重要性です。相手に理解してもらうために、背景や目的を丁寧に伝える姿勢は、今でも私の仕事の根幹にあります。

また、国や業務によって異なるニーズを俯瞰し、全体最適の視点で業務やシステムを設計する意識も、この期間を通じて強く根づきました。

そして何より、やはり最後に行き着くのは「コミュニケーション」です。

言葉も文化も違う中で、しっかりと対話を重ねていけば、目指す方向は決して大きく違わない。そう実感したのは、各国の現場での経験からです。

本社だから、標準化だからといった上から目線ではなく、対等な立場での対話を大切にする──それが、グローバルな標準化を成功に導くための、最も重要な要素だと私は考えています。

裏方で終わらない：全体最適を導くITの挑戦

私が印象に残っている言葉のひとつに、「アンサングヒーロー（縁の下の力持ち）で満足してはいけない」というものがあります。もちろん、縁の下の力持ちが悪いということではありません。ただ、そこで満足してしまうと、特にITの世界では受け身の姿勢になってしまいがちです。

IT部門は、業務を横断的に見ることができる立場にあり、他部門にはない視点や強みを持っています。だからこそ、舞台に立って、シンギングヒーロー的な形で発信し、提案し、自分たちの存在価値を体現していくことが重要だと強く感じています。

実際、私自身も、そしてチームのメンバーも、「全体最適の視点で提案できるはずだ」という意識を持って仕事に取り組んでいます。業務部門の方々はそれぞれの領域の専門家ですが、IT側からの素人目線の提案や問いかけが、意外と的を射ていることも少なくありません。

そうした経験を積み重ねることで、「いつもズレているわけではない」という自信が生まれ、対等なパートナーシップを築くことができるようになります。　

このような意識の変化は、IT部門が単なる裏方ではなく、事業の成長を支える戦略的な存在として認識されるために欠かせないものです。舞台の上に立ち、声を上げ、価値を示す──それが、これからのITリーダーに求められる姿勢だと思っています。

より具体的なデジタル戦略部の責任者としての仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、小久保氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。

デジタル戦略のやりがい、魅力について：「失敗が許されない」からこそ燃える──ITの責任と誇り

デジタル領域を担当する魅力は、何と言っても会社全体を俯瞰して見られることにあると思います。業務を横断的に捉え、全体最適を追求できる立場にあるというのは、非常にやりがいのあるポジションです。

また、技術の進化が著しい今、デジタルはIT技術を活用した変革の起点に立つことができる領域です。新しい技術をどう業務に活かすか、どう価値に変えていくか──その最前線に立てることは、非常に魅力的だと感じています。

私が担当している基幹系システムの領域は、一度止まると会社に大きな損失を与えかねない、非常に重要な部分です。だからこそ、「できて当たり前」「失敗は許されない」という緊張感の中で、日々チャレンジを続けています。

その緊張感の中で、異なるスキルや役割を持った仲間たちと協力し合いながら挑戦していく──それがこの仕事の大きなやりがいです。責任感を持って、互いに支え合いながら成果を出していくプロセスは、非常に充実感があります。

デジタルの仕事は、単なる技術職ではなく、会社の未来を形づくる戦略的な役割を担っていると感じています。だからこそ、日々の業務に誇りを持ち、挑戦を楽しみながら取り組んでいます。

ITリーダーを目指す心得とは？伝える力が価値を生む──ITが経営とつながる瞬間

私自身、まだまだ勉強中の身ではありますが、デジタル領域を担う上で大切だと感じているのは、技術だけにとらわれない視点です。もちろん、最新技術に対してアンテナを高く張り、中長期的な視野で情報をキャッチすることは重要です。しかし、ITはあくまで目的ではなく手段。事業や経営の視点を併せ持つことが、これからのITリーダーには不可欠だと思っています。

IT部門はエキスパート集団であると同時に、ビジネスのパートナーでもあります。事業部門の方々としっかりとコミュニケーションを取り、信頼関係を築きながら、未来をともにつくっていく──その姿勢が、ITの価値を最大化する鍵だと感じています。

そして、技術の進化が激しい今だからこそ、多様なスキルや価値観を持つ人材を束ねる力も重要です。最終的に成果を支えるのは「人」であり、モチベーションを高く維持しながら、組織としてのアウトプットを最大化する力が求められます。

最近、特に強く感じているのは、「ITはわかりにくい」ということです。

だからこそ、ITの価値や重要性を経営層にしっかりと伝える力が必要です。単なる技術説明ではなく、経営にとっての意味やインパクトを整理し、伝える──その役割を果たすことが、IT部門の責任でもあると考えています。

機能改編によって経営との距離が近くなった今、そうした体制をうまく活用しながら、ITの価値を「伝える力」と「つなぐ力」をさらに磨いていきたいと思っています。

ITリーダーを目指す人たちへのアドバイス：目的を見失わない──現場起点で考えるITリーダーの本質

リーダーとして意識していることの一つに、「目的と手段を正しく理解すること」があります。

ITはあくまで手段であり、目的は事業や経営の課題を解決すること。その本質を見誤らずに、現場の課題を起点として物事を考えることが、リーダーとしての基本姿勢だと考えています。

そのためには、業務を理解し、現場を理解することが不可欠です。

現場の声に耳を傾け、課題を的確に捉えたうえで、ITを最適な形で活用する。場合によっては、最新技術を使うことが最善ではないケースもあります。だからこそ、技術の選定も含めて、冷静に整理し、最適な適用方法を見極める力が求められます。

ITは業務横断的な視点を持てる立場でもあります。だからこそ、早い段階からこのような視点を持って仕事に挑むことで、組織にとっての存在価値が高い人材になれるのではないかと思います。

現場起点で考え、目的を見失わず、手段としてのITを最大限に活かす──それが、これからのITリーダーに求められる姿勢であり、私自身が日々意識していることでもあります。

今後の展望、中長期的な取り組み：止まらない変革──AIと連携が加速するデジタルの力

花王は現在、「グローバル・シャープトップ」戦略を掲げ、グローバル競争力の強化に取り組んでいます。量や数といったマスの世界から、質や絆を重視したモノづくりへとシフトし、サステナビリティの観点からも環境に優しい高付加価値製品を通じて、一人ひとりのお客様との絆を深めるビジネスを目指しています。

私たちデジタル戦略部門は、その実現に向けてデジタルの力で貢献する役割を担っています。

昨年の組織改編により、AI活用推進、データインテリジェンス、基幹系システムなど、これまで分かれていた機能が一つの部門に集約され、スキルとリソースの最大活用が可能になりました。ちょうど半年が経過し、部門間の連携スピードも大きく向上していると実感しています。

今後はさらにスピード感を持って、変革を加速させていきたいと考えています。AIの活用はその中心にありますが、それだけにとどまりません。たとえば、マーケティング領域や法務の契約書レビュー、サービスデスクの問い合わせ対応など、さまざまな業務でAIの活用が進み始めており、私たちはその支援と推進を担っています。

また、私が担当する基幹業務の領域は、従来は重厚で慎重なアプローチが求められる分野でしたが、今はまさに次元の違う変革が可能なタイミングに来ていると感じています。アジャイル的なスピード感を取り入れながら、これまでにない変化を実現していきたいと考えています。

最終的には、「花王は世界有数のデジタル活用企業である」と評価されるような存在を目指し、これからも挑戦を続けていきたいと思っています。